Sargia Partners: Συνέντευξη κας Γεωργίας Καρτσάνη στο Capital.gr

Στα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες που θα πρέπει να αναπτύξει ο ηγέτης του μέλλοντος που δραστηριοποιείται σε ένα περιβάλλον αβεβαιότητας, όπως αυτό που διαμορφώνει η σημερινή κρίση, αναφέρεται σε συνέντευξή της στο Capital.gr η κα Γεωργία Καρτσάνη, CEO της Sargia Partners. Σύμφωνα με την ίδια, η δημιουργία ενός ασφαλούς και εμπνευστικού περιβάλλοντος αποτελεί κλειδί στο να ενεργοποιηθεί και πάλι η δημιουργικότητα των εργαζομένων που έχει πληγεί από το κλίμα φόβου και ανασφάλειας που δημιουργεί η τρέχουσα κρίση. 

Παράλληλα, η κα Καρτσάνη σκιαγραφεί το προφίλ του επιτυχημένου ηγέτη, υπογραμμίζει την σημασία της προσωπικής προσπάθειας στο ταξίδι της μάθησης, αναφέρεται στην έννοια και την δύναμη ενός εμπνευστικού οράματος στον δρόμο προς την επιτυχία. Περιγράφει σχεδόν ως μονόδρομο την δράση, σε αντίθεση με την αδράνεια, η οποία όπως λέει “αποτελεί βέβαιη καταστροφή”. “Στην εξίσωση της επιτυχίας υπάρχουν πολλές μεταβλητές που επηρεάζουν το αποτέλεσμα, αλλά εστιάζοντας σε αυτές που μπορούμε να ελέγξουμε, θα μπορέσουμε να μετριάσουμε τις αρνητικές επιπτώσεις των δυσμενών επιχειρηματικών συνθηκών”, τονίζει χαρακτηριστικά.

Έχουν γραφτεί ήδη πολλές “συνταγές” επιτυχίας που τελικά μας δίνουν δεκάδες κριτήρια. Για εμένα ηγέτης είναι αυτός που η δράση του απορρέει από ένα δυνατό προσωπικό όραμα μέσω του οποίου εμπνέει και συμπαρασύρει τους γύρω του. Παράλληλα ο ηγέτης διαθέτει ένα αξιακό σύστημα που δημιουργεί περιβάλλον προστασίας και ανάπτυξης για τους ανθρώπους και το οποίο  συνδέει την αξία που παράγει ο οργανισμός που ηγείται με την ευρύτερη ευημερία του κόσμου γύρω μας.  

Πέρα από τις τεχνοκρατικές δυσκολίες που έχει προκαλέσει η όλη κατάσταση, έχουν να αντιμετωπίσουν και τη δυσμενή ψυχική κατάσταση των ανθρώπων που προκαλεί ο φόβος και η ανασφάλεια, αλλά και η επακόλουθη οικονομική δυσχέρεια. Όλα αυτά εντείνουν το άγχος και τελικά μειώνουν την απόδοση των εργαζομένων. Έχοντας επιπλέον να αντιμετωπίσουν και τα νέα δεδομένα μιας παγκόσμιας τεχνολογικής οικονομίας που αυξάνει το φόρτο εργασίας και την ανταγωνιστική πίεση, αυτό που πρέπει να κάνουν είναι να δημιουργήσουν ένα όσο το δυνατόν πιο ασφαλές και εμπνευστικό  περιβάλλον και να προσφέρουν τα κατάλληλα κίνητρα που θα ενεργοποιήσουν και πάλι τη δημιουργικότητα των ανθρώπων.

Οι ανάγκες κατευθύνουν τις πράξεις μας και η κρίση οδήγησε αρκετούς ανθρώπους να σκεφτούν εναλλακτικές διεξόδους, εκτός από το να φύγουν στο εξωτερικό. Άρχισαν λοιπόν να στρέφονται προς νέες μορφές εταιρικών σχημάτων που είναι πιο ευέλικτες, βασισμένες περισσότερο στη συνεργασία και στην κατανεμημένη ηγεσία, προσφέροντας παράλληλα περισσότερη ελευθερία για καινοτομία. Αυτό είναι το θετικό της κρίσης, η στροφή προς νέες οργανωτικές δομές που ταιριάζουν καλύτερα στην ανθρώπινη ιδιοσυγκρασία, πιο brain friendly όπως έχουμε αρχίσει να λέμε, ας μην συγχέουμε όμως την επιχειρηματικότητα με την ηγεσία. Το γεγονός ότι άλλαξε η δομή δεν συνεπάγεται ότι βελτιώθηκε και η ηγεσία. Για να αναπτυχθούν σωστοί ηγέτες δε αρκούν οι αλλαγές στις διαδικασίες, χρειάζεται βελτίωση σε προσωπικό επίπεδο. Ο ηγέτης του μέλλοντος πρέπει να αναπτύξει νέες δεξιότητες που θα του δώσουν τη δυνατότητα να είναι πιο ευέλικτος και συνεργατικός, να οδηγεί τη μεταμόρφωση και να σκέφτεται εκθετικά γιατί αυτό απαιτεί ο σημερινός κόσμος των συνεχών αλλαγών και των παγκόσμιων συνεργατικών δικτύων σε μια ανοιχτή οικονομία. 

Παραφράζοντας της γνωστή φράση του John Kennedy, ας μην αναρωτιόμαστε αν τα Πανεπιστήμια προάγουν τη δημιουργική σκέψη, αλλά πώς εμείς αναπτύσσουμε τη σκέψη μας δημιουργικά, “περνώντας” από την τριτοβάθμια εκπαίδευση. Υπάρχουν πολλοί ικανοί καθηγητές και τα περισσότερα προγράμματα ακολουθούν τις επιστημονικές εξελίξεις. Τα συστήματα δεν θα είναι ίσως ποτέ τέλεια, ούτε θα ταιριάζουν απόλυτα σε όλους τους φοιτητές. Σίγουρα όμως παρέχουν τον χρόνο και την ευελιξία όπου κάθε φοιτητής μπορεί να αξιοποιήσει κατάλληλα για την προσωπική του ανάπτυξη. Έχουμε δηλαδή μεγάλο μερίδιο ευθύνης, διότι η μάθηση είναι ένα προσωπικό ταξίδι. Οι ακαδημαϊκοί βρίσκονται δίπλα μας για να μας βοηθήσουν ή ακόμα και για να μας εμπνεύσουν προς μια κατεύθυνση. Δεν μπορούν να μας τα μάθουν όλα, πρέπει πρωτίστως εμείς να έχουμε ενεργή δράση και να πάρουμε τις δικές μας πρωτοβουλίες για το πώς θα εκπαιδευτούμε καλύτερα.

Το ιδανικό όραμα δεν πρέπει να περιορίζει την ελεύθερη σκέψη, αλλά να αφήνει χώρο στη δημιουργικότητα των ανθρώπων να αποφασίζουν το πώς θα το κατακτήσουν. Είναι ένα ιδανικό που δηλώνει τον λόγο ύπαρξης ενός οργανισμού, τη θέση του στο ευρύτερο περιβάλλον και την πορεία του προς το μέλλον. Εμπνέει τους ανθρώπους όταν τους δίνει τη δυνατότητα να εκφράζουν και τις δικές τους προσωπικές αξίες μέσα από αυτό, ενώ γίνεται απόλυτα αποδεκτό όταν βλέπουν τη δυνατότητα για προσωπική ανάπτυξη μέσα από την κοινή αυτή πορεία. Εκεί βρίσκεται συνήθως η δυσκολία, όταν οι οργανισμοί δε φροντίζουν να ξεκαθαρίσουν το νόημα του οράματος, ώστε να μοιράζονται όλοι την ίδια ερμηνεία, και δε συνδέουν τη σημαντικότητα της συνεισφοράς του κάθε εργαζομένου ούτε την αξία που έχει για τους ίδιους.

Τα οράματα δεν υλοποιούνται, υφίστανται. Αν το δούμε από αυτήν τη προσέγγιση τότε το όραμα είναι ο φάρος μας, μάς δείχνει το σημείο που θέλουμε να φθάσουμε, ενώ εμείς πρέπει να βρούμε το σωστό δρόμο. Ακόμα και σε ομαλές οικονομικοπολιτικές συνθήκες οι εναλλακτικές είναι πολλές, άλλες εμφανείς από την αρχή και άλλες προκύπτουν στην πορεία, καθώς για διάφορους απρόβλεπτους παράγοντες πρέπει να αλλάξουμε τις αρχικές μας αποφάσεις. Στην ιδιαίτερη κατάσταση που βρίσκεται σήμερα η Ελλάδα, σίγουρα τα πράγματα γίνονται ακόμα πιο περίπλοκα, ο στόχος και η τακτική όμως παραμένουν ίδια. Στην εξίσωση της επιτυχίας υπάρχουν πολλές μεταβλητές που επηρεάζουν το αποτέλεσμα, αλλά εστιάζοντας σε αυτές που μπορούμε να ελέγξουμε, θα μπορέσουμε να μετριάσουμε τις αρνητικές επιπτώσεις των δυσμενών επιχειρηματικών συνθηκών. Δεν είναι εύκολο, αλλά είναι και η μόνη λύση, καθώς στον αντίποδα βρίσκεται η αδράνεια που αποτελεί βέβαιη καταστροφή.

Η ερώτηση αυτή έχει απασχολήσει ιδιαίτερα τις αναπτυξιακές επιστήμες για πολλές δεκαετίες και πιθανότατα θα συνεχίσει να τις προβληματίζει, καθώς η έρευνα δε σταματά, φέρνοντας συνεχώς νέα στοιχεία, κάποιες φορές ενισχύοντας τις τρέχουσες πεποιθήσεις και άλλες φορές αλλάζοντας τελείως την αντίληψή μας. Αυτή τη στιγμή η γενικότερη παραδοχή είναι πως η αλήθεια βρίσκεται κάπου στη μέση. Για να μπορέσουμε να αναπτύξουμε κάποιες ικανότητες και δεξιότητες ως άνθρωποι, πρέπει να είμαστε γενετικά ικανοί να αναπτύξουμε τις αντίστοιχες εγκεφαλικές δομές. Στη συνέχεια αναλαμβάνει το περιβάλλον που ρόλος του είναι να παρακινήσει και να ενισχύσει την μάθησή τους, προσφέροντας τις κατάλληλες συνθήκες και τα σωστά ερεθίσματα. Όσον αφορά στις ηγετικές ικανότητες συμβαίνει κάτι αντίστοιχο. Εδώ όμως υπάρχει μια ιδιαιτερότητα που πρέπει να λαμβάνουμε σοβαρά υπόψη. Η ηγεσία ως ικανότητα είναι αποτέλεσμα ενός πλήθους χαρακτηριστικών της προσωπικότητάς. Είναι λοιπόν κάτι που ξεκινά να χτίζεται από την παιδική μας κιόλας ηλικία. Αυτοί που συνήθως χαρακτηρίζονται ως χαρισματικοί ηγέτες, δε δημιουργήθηκαν ξαφνικά ως δια μαγείας, είναι αποτέλεσμα ατομικής ανάπτυξης μέσα από το κοινωνικό και το εκπαιδευτικό περιβάλλον, ξεκινώντας πρωτίστως από την ίδια την οικογένεια.